在現(xiàn)階段新的發(fā)展環(huán)境下，人才發(fā)展、評(píng)價(jià)、使用、激勵(lì)等問題日益突出，迫切需要進(jìn)行人力資源管理體系的建設(shè)與提升，以突破瓶頸、激發(fā)活力、持續(xù)發(fā)展。中國石油天然氣管道工程有限公司（以下簡稱“管道設(shè)計(jì)院”）主營業(yè)務(wù)包括勘察、設(shè)計(jì)、咨詢等，是典型的知識(shí)密集型勘察設(shè)計(jì)企業(yè)，最核心資源是人力資源。本文主要從背景、做法、成效、思考四個(gè)部分，對(duì)管道設(shè)計(jì)院如何基于職級(jí)體系進(jìn)行人力資源管理體系建設(shè)進(jìn)行闡述。

基本背景

管道設(shè)計(jì)院成立于1970年，是中國石油天然氣集團(tuán)有限公司下屬高新技術(shù)企業(yè)，始終致力于推動(dòng)和引領(lǐng)中國油氣儲(chǔ)運(yùn)技術(shù)發(fā)展潮流和手段變革，核心技術(shù)國際領(lǐng)先。業(yè)務(wù)遍及全球30多個(gè)國家和地區(qū)，涵蓋長輸管道、油氣田地面、大型油氣庫、油氣田開發(fā)、海洋油氣開發(fā)陸上終端、LNG、市政、建筑等工程領(lǐng)域，是唯一一家全部參與中國四大能源通道建設(shè)的設(shè)計(jì)企業(yè)。先后承擔(dān)了國內(nèi)80％以上的長輸管道勘察設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)，累計(jì)完成勘察設(shè)計(jì)咨詢國內(nèi)外各類管道近13萬公里、儲(chǔ)庫4000萬立方米。擁有工程設(shè)計(jì)綜合甲級(jí)、工程勘察綜合甲級(jí)等資質(zhì)，是中國首批工程勘察、設(shè)計(jì)“雙綜甲”設(shè)計(jì)企業(yè)；員工總數(shù)2000余人（含外籍員工），其中，科技及技術(shù)人才占比88%，擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)414項(xiàng)，榮獲國家級(jí)、省部科技創(chuàng)新類獎(jiǎng)項(xiàng)104項(xiàng)。

2017年以來，管道設(shè)計(jì)院結(jié)合發(fā)展實(shí)際，確立了“全面國際化、適度多元化”的發(fā)展戰(zhàn)略，在國內(nèi)國際與Saipem、Worleyparsons、SNC-Lavalin、Fluor等全球知名的工程設(shè)計(jì)企業(yè)開展全面對(duì)標(biāo)?？傮w而言，管道設(shè)計(jì)院與國際一流同行企業(yè)的差距較大，在行業(yè)發(fā)展新環(huán)境及國企改革新要求下發(fā)展瓶頸問題凸顯。

一是職業(yè)發(fā)展通道不暢。國際知名工程建設(shè)企業(yè)普遍建立了成熟完善的員工職業(yè)發(fā)展通道，各類人才均有較為通暢的職業(yè)晉升空間。管道設(shè)計(jì)院大量優(yōu)秀人才局限于傳統(tǒng)的專業(yè)技術(shù)職稱和行政職務(wù)束縛，雖然建立了專家人才的評(píng)選機(jī)制，但專家人才更多體現(xiàn)的是榮譽(yù)，而不是真正的崗位，沒有能夠反映實(shí)際的崗位價(jià)值，人才職業(yè)發(fā)展空間受限、發(fā)展通道不暢問題日益突出。

二是人才發(fā)展動(dòng)力不足。管道設(shè)計(jì)院高中初級(jí)人員職稱比例為1:1.5:1，中級(jí)職稱比例最大，晉升壓力相對(duì)較大，他們的成長受到較大制約。同時(shí)，由于教授級(jí)高工評(píng)聘指標(biāo)非常有限，部分正值價(jià)值創(chuàng)造黃金期的高級(jí)職稱人員的上升空間也受到較大限制，員工的成長欲望逐漸被消磨，人才失去工作激情與活力，發(fā)展動(dòng)力不足問題日益突出。

三是人才評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不具體。人的質(zhì)量決定設(shè)計(jì)的質(zhì)量，質(zhì)量問題更多是人的問題。管道設(shè)計(jì)院對(duì)人才的評(píng)價(jià)還局限于印象評(píng)價(jià)、模糊評(píng)價(jià)、定性評(píng)價(jià)的階段，對(duì)人的知識(shí)評(píng)價(jià)、能力評(píng)價(jià)、業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)、態(tài)度評(píng)價(jià)等人才評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)不夠細(xì)化、量化、顯性化，人崗匹配不科學(xué)的問題日益突出。

主要做法

2017年初，管道設(shè)計(jì)院以“全面國際化、適度多元化”兩大戰(zhàn)略為指引，明確“三年造船、五年出?！卑l(fā)展路徑，堅(jiān)持問題導(dǎo)向和市場化方向，以激發(fā)組織和人才活力為目標(biāo)，開展人力資源管理體系建設(shè)項(xiàng)目，建設(shè)職級(jí)體系和職業(yè)發(fā)展通道，創(chuàng)建人才能力評(píng)價(jià)模型，編制人才任職資格標(biāo)準(zhǔn)，并以職級(jí)體系為基礎(chǔ)，持續(xù)完善以業(yè)績貢獻(xiàn)為核心的績效考核與薪酬激勵(lì)機(jī)制，推進(jìn)落實(shí)以干部任期制與契約化為核心的選人用人機(jī)制，激發(fā)人才隊(duì)伍內(nèi)生動(dòng)力，促進(jìn)公司經(jīng)營能力和經(jīng)營效益雙提升，打造持續(xù)引領(lǐng)管道行業(yè)發(fā)展的科技驅(qū)動(dòng)型油氣工程企業(yè)。主要做法如下：

以戰(zhàn)略落地存在問題為導(dǎo)向，進(jìn)行全面診斷分析

一是聚焦關(guān)鍵人物，進(jìn)行分組訪談。對(duì)公司領(lǐng)導(dǎo)班子、副總師、各類中層管理人員和項(xiàng)目經(jīng)理代表等關(guān)鍵人員代表進(jìn)行調(diào)研訪談，形成訪談紀(jì)要13萬余字，獲取豐富的第一手信息；二是廣泛獲取信息，開展問卷調(diào)研。采用問卷方式對(duì)全員進(jìn)行調(diào)研，問卷內(nèi)容全面覆蓋戰(zhàn)略、組織、人才發(fā)展通道等問題，發(fā)放對(duì)象全面覆蓋公司各板塊、各單位、各層級(jí)人員，問卷有效率高達(dá)94%，數(shù)據(jù)具有較強(qiáng)代表性；三是充分分析調(diào)研結(jié)果，抓取關(guān)鍵性問題。結(jié)合分組訪談和問卷調(diào)研結(jié)果，采取定性、定量相結(jié)合的研究方式，經(jīng)過充分研究分析從10多個(gè)問題項(xiàng)中，抓取橫向發(fā)展通道未打開，員工橫向發(fā)展通道過窄；縱向發(fā)展通道不暢通，級(jí)別切分不足以支撐人才發(fā)展；任職資格標(biāo)準(zhǔn)不清晰，與人才發(fā)展要求不對(duì)等三個(gè)方面的關(guān)鍵性問題。

以戰(zhàn)略發(fā)展為方向，建設(shè)職級(jí)體系，拓展人才通道

針對(duì)職業(yè)發(fā)展橫向通道未打開、縱向通道不暢通問題，建設(shè)“大級(jí)小等”職級(jí)體系，拓展職業(yè)發(fā)展通道，建立人員發(fā)展的一體化框架。歷時(shí)12個(gè)月，經(jīng)過明確要求、現(xiàn)狀分析、方案設(shè)計(jì)、研究討論、細(xì)化操作等多個(gè)階段，完成職級(jí)體系設(shè)計(jì)方案。一是橫向搭建職級(jí)序列，根據(jù)不同職責(zé)定位，橫向劃分管理、技術(shù)、項(xiàng)目、市場、職能、操作等六大序列，并根據(jù)專業(yè)不同劃分55個(gè)專業(yè)子序列；二是縱向切分職級(jí)層級(jí)，根據(jù)能力層次、角色要求不同，設(shè)置8個(gè)職級(jí)20個(gè)職等的縱向職業(yè)發(fā)展通道。通過橫向拉寬、縱向延伸，最終形成包含6大序列、55個(gè)子序列、8個(gè)職級(jí)、20個(gè)職等的人員發(fā)展一體化職級(jí)體系框架，建立起差異化的人才發(fā)展路徑，員工縱向有不同發(fā)展序列，橫向可跨序列發(fā)展，實(shí)現(xiàn)了崗位的能上能下和人才的差異化管理。

職級(jí)體系設(shè)計(jì)方案

以戰(zhàn)略需求為依據(jù)，搭建評(píng)估模型，明確任職資格標(biāo)準(zhǔn)

針對(duì)任職資格標(biāo)準(zhǔn)不清晰問題，一是搭建能力評(píng)估模型，與Saipem、Worleyparsons等全球知名的工程設(shè)計(jì)企業(yè)開展全面對(duì)標(biāo)，按照市場化、國際化人才能力標(biāo)準(zhǔn)搭建“3D+E+C”能力評(píng)估模型，包括角色定位（Do）、知識(shí)技能要求（Display）、績效表現(xiàn)（Deliver）、工作經(jīng)驗(yàn)（Experience）、能力素質(zhì)要求（Competency）五大方面。

“3D+E+C”能力評(píng)估模型

二是基于“3D+E+C”能力評(píng)估模型編制各專業(yè)任職資格標(biāo)準(zhǔn)，從資歷（學(xué)歷、職稱、專業(yè)年限）、專業(yè)能力（專業(yè)知識(shí)和技能、專業(yè)能力）、業(yè)績表現(xiàn)（過往考核、業(yè)績舉證）、專業(yè)素質(zhì)等4類8項(xiàng)指標(biāo)出發(fā)，按照不同序列以及專業(yè)子序列各自領(lǐng)域最優(yōu)秀的人才標(biāo)準(zhǔn)制定了55套任職資格標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)一步明確了員工能力評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)以及能力晉升的方向，為準(zhǔn)確評(píng)價(jià)人才提供了橫向可比的一致性基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)“評(píng)一級(jí)，看一級(jí)，發(fā)展有共識(shí)，努力有方向”。在任職資格評(píng)價(jià)上，采取定量、定性相結(jié)合的方式，其中，定量指標(biāo)包括學(xué)歷、職稱、專業(yè)年限、專業(yè)知識(shí)和技能、過往考核、業(yè)績舉證6項(xiàng)內(nèi)容，定性指標(biāo)包括專業(yè)能力、專業(yè)素質(zhì)兩項(xiàng)內(nèi)容，同時(shí)在此基礎(chǔ)上從績效結(jié)果、職業(yè)道德、質(zhì)量安全3個(gè)方面設(shè)置否決項(xiàng)，作為必須堅(jiān)守的底線紅線，用于對(duì)職級(jí)評(píng)定結(jié)果的校正和調(diào)整，確保員工發(fā)展方向明確、目標(biāo)清晰、有據(jù)可依。

“3D+E+C”能力評(píng)估模型編制各專業(yè)任職資格標(biāo)準(zhǔn)

以戰(zhàn)略導(dǎo)向?yàn)闋恳?，?yōu)化績效薪酬機(jī)制，激發(fā)人才激情

針對(duì)人才發(fā)展動(dòng)力不足問題，完善職級(jí)體系運(yùn)行管理機(jī)制，在職數(shù)管理、權(quán)限管理、評(píng)定程序、跨序列與轉(zhuǎn)序列發(fā)展等方面，制定詳細(xì)的便于落地執(zhí)行的管理程序，并在此基礎(chǔ)上加強(qiáng)職級(jí)的應(yīng)用，進(jìn)一步優(yōu)化員工績效薪酬管理體系。一是建立覆蓋全員的“5+12”量化考核體系，包括管理、技術(shù)、職能、項(xiàng)目、市場五大序列員工考核辦法以及12個(gè)分支機(jī)構(gòu)考核分辦法，以業(yè)績貢獻(xiàn)為核心進(jìn)行量化考核，量化權(quán)重不低于70%。確立“A+、A、B、C、D”五級(jí)績效標(biāo)準(zhǔn)，并按照比例強(qiáng)制分布，將考核結(jié)果與職級(jí)、薪酬強(qiáng)鏈接，建立績效、職級(jí)、薪酬聯(lián)動(dòng)機(jī)制，根據(jù)績效結(jié)果調(diào)整職級(jí)、薪酬，同時(shí)建立崗位退出機(jī)制，明確退出標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)“職級(jí)能上能下、收入能增能減、人員能進(jìn)能出”；二是建立以崗位價(jià)值與業(yè)績貢獻(xiàn)為核心的崗位績效工資制度，崗位工資標(biāo)準(zhǔn)與職級(jí)體系相對(duì)應(yīng)，分為8級(jí)20等，每一等細(xì)分為三檔，合理拉開不同崗位員工的工資差距，體現(xiàn)崗位價(jià)值和能力差異。不同職等之間的等差為3%至16%，七級(jí)以上高端技術(shù)人才全年總收入為中層干部的1.5倍，是全員平均收入的2倍，是1級(jí)人員的近6倍，薪酬資源進(jìn)一步向核心骨干人才、領(lǐng)軍人才、專業(yè)技術(shù)人才等重點(diǎn)層級(jí)人員傾斜。

以戰(zhàn)略落地為目標(biāo)，開展干部任期制與契約化改革，激發(fā)干部隊(duì)伍干事創(chuàng)業(yè)動(dòng)能

一是創(chuàng)新干部雙標(biāo)簽管理機(jī)制，將所有中層干部納入職級(jí)體系管理序列（干部序列），設(shè)置雙標(biāo)簽管理機(jī)制，將專業(yè)類序列職級(jí)作為中層干部管理序列職級(jí)發(fā)展的必要條件，體現(xiàn)設(shè)計(jì)院始終以專業(yè)技術(shù)為核心的理念導(dǎo)向；二是建立管理序列與專業(yè)序列的轉(zhuǎn)換機(jī)制，打通管理序列與專業(yè)類序列并行發(fā)展的通道，對(duì)于不適合管理序列的員工可轉(zhuǎn)入專業(yè)類序列發(fā)展，對(duì)于管理能力較強(qiáng)的員工通過選拔程序可進(jìn)入管理序列發(fā)展，實(shí)現(xiàn)干部“能上能下、人盡其才、才適其崗”；三是構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)力模型，明確干部評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力盤點(diǎn)，開展崗位價(jià)值評(píng)估，推行繼任者計(jì)劃，推動(dòng)干部隊(duì)伍能力持續(xù)提升；四是開展任期制與契約化改革，所有干部按照崗位管理，實(shí)行任期制，任期三年。明確任期崗位權(quán)責(zé)，業(yè)績指標(biāo)，期滿進(jìn)行任期考核并根據(jù)考核結(jié)果決定是否續(xù)聘，激發(fā)廣大干部隊(duì)伍干事創(chuàng)業(yè)的激情與動(dòng)能。

成效與反響

2018年6月，管道設(shè)計(jì)院啟動(dòng)了首次職級(jí)評(píng)定工作，通過部室級(jí)和公司級(jí)兩級(jí)評(píng)審?fù)瓿闪怂腥藛T的職級(jí)入級(jí)評(píng)定；2019年1月新的績效體系落地執(zhí)行，4月新的薪酬體系落地實(shí)施，12月按照新的職級(jí)、績效、薪酬體系進(jìn)行了全員績效考核和應(yīng)用，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以能力為牽引，以職級(jí)體系為基礎(chǔ)的人力資源管理體系初步建成，并得到了設(shè)計(jì)院廣大干部員工的廣泛支持，干部人才隊(duì)伍的凝聚力進(jìn)一步加強(qiáng)，工作積極性與創(chuàng)造性進(jìn)一步激發(fā)，技術(shù)能力、戰(zhàn)斗能力、創(chuàng)造創(chuàng)新能力逐步提升。從立柱架梁、夯基壘臺(tái)，到全面推進(jìn)、積厚成勢，在人才隊(duì)伍建設(shè)、生產(chǎn)經(jīng)營、科技創(chuàng)新、管理理論實(shí)踐創(chuàng)新等方面，均取得了一定成果。

人才隊(duì)伍建設(shè)加速推進(jìn)，人才優(yōu)勢凸顯

一是人才吸引力顯著增強(qiáng)。2020年，以市場化方式引入的新員工研究生以上學(xué)歷占比93%，雙一流院校占比78%；二是人才結(jié)構(gòu)持續(xù)優(yōu)化。員工隊(duì)伍40歲以下占比70%，本科及以上占比90%，高級(jí)及以上職稱占比近40%；三是人才質(zhì)量不斷提升。國家、省部與行業(yè)等各級(jí)專家人才500余人，具備各類執(zhí)業(yè)資格注冊(cè)證書人員600余人，人才隊(duì)伍技術(shù)能力、戰(zhàn)斗能力、創(chuàng)新能力，以及引領(lǐng)中國油氣儲(chǔ)運(yùn)事業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的本領(lǐng)不斷得到增強(qiáng)。

生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績逆勢上揚(yáng)，打出“硬核”戰(zhàn)果

2020年，在新冠肺炎疫情全球暴發(fā)、中美博弈加劇以及油價(jià)斷崖式下跌等極端不利環(huán)境影響下，全體干部員工共同奮斗，打出“硬核”戰(zhàn)果。一是營業(yè)收入、利潤、新簽合同額等經(jīng)營指標(biāo)均超額完成，人均利潤率、人均營業(yè)收入、人均新簽合同額均高于行業(yè)平均水平；二是國際市場取得新突破。國際業(yè)務(wù)新簽合同額同比增長5.4%，首次承攬3個(gè)海外高端咨詢項(xiàng)目，打破了中東地區(qū)高端咨詢市場多年來被國外公司壟斷的局面。

科技創(chuàng)新動(dòng)能有效激發(fā)，核心技術(shù)突破引領(lǐng)

2020年4月，管道設(shè)計(jì)院成為國務(wù)院科改示范企業(yè)，通過深化改革，科技創(chuàng)新能力取得新突破。一是持續(xù)引領(lǐng)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，2020年主（參）編國際、國家、行業(yè)各類標(biāo)準(zhǔn)20余項(xiàng)，新取得各類自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)102項(xiàng)，行業(yè)權(quán)威地位進(jìn)一步鞏固；二是持續(xù)攻克技術(shù)難關(guān)，承擔(dān)了國務(wù)院國資委專項(xiàng)攻關(guān)技術(shù)研究，助力中國管道建設(shè)實(shí)現(xiàn)第三代跨越式發(fā)展；三是持續(xù)開展科技創(chuàng)新，自主研發(fā)智能管道一體化載體平臺(tái)并形成產(chǎn)品化應(yīng)用，領(lǐng)跑智能管道建設(shè)，突破了氫能利用、碳封存及運(yùn)輸、海上風(fēng)電等技術(shù)，儲(chǔ)備了氫氣管道輸送、二氧化碳超臨界輸送、壓縮空氣儲(chǔ)能等技術(shù)，走在了中國新能源儲(chǔ)運(yùn)與利用技術(shù)研究的前列。

管理實(shí)踐成功落地，理論成果基本形成

管道設(shè)計(jì)院職級(jí)體系建設(shè)以及以職級(jí)體系為基礎(chǔ)的人力資源管理體系建設(shè)，通過近三年的系統(tǒng)性研究、探索與實(shí)踐，人才管理、人才發(fā)展、人才使用、人才激勵(lì)等各方面工作基本實(shí)現(xiàn)了較成功的落地實(shí)施，形成了可供勘察設(shè)計(jì)企業(yè)參考和借鑒的人力資源管理理論成果，為設(shè)計(jì)企業(yè)專業(yè)技術(shù)人才的發(fā)展管理提供了理論支撐與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，具有一定的理論獨(dú)創(chuàng)性與借鑒參考價(jià)值。

經(jīng)驗(yàn)與啟示

管道設(shè)計(jì)院基于職級(jí)的人力資源管理體系建設(shè)取得了一定成果，通過認(rèn)真復(fù)盤與分析，項(xiàng)目的成功主要得益于“四個(gè)堅(jiān)持”。

一是堅(jiān)持市場化方向。人力資源管理體系建設(shè)應(yīng)該牢牢把握市場化方向，遵循市場規(guī)律，建立突出競爭導(dǎo)向、能力導(dǎo)向、價(jià)值導(dǎo)向的人力資源管理機(jī)制、體系，用市場“無形的手”賦能人才，激活人才，才能吹動(dòng)企業(yè)發(fā)展的“一池春水”，這也是“科改示范行動(dòng)”的核心要義與目標(biāo)。

二是堅(jiān)持領(lǐng)導(dǎo)層推動(dòng)。公司領(lǐng)導(dǎo)層的責(zé)任感、使命感以及決心和意志，是項(xiàng)目成功落地的關(guān)鍵。在項(xiàng)目開展過程中，公司全體領(lǐng)導(dǎo)班子團(tuán)結(jié)一致，以堅(jiān)定的決心和信心全過程深入?yún)⑴c項(xiàng)目，及時(shí)決策研究方向和路徑，使項(xiàng)目始終保持既定的正確方向，有力推動(dòng)了項(xiàng)目的開展和落地。

三是堅(jiān)持群眾路線。涉及廣大員工切身利益的政策要充分調(diào)動(dòng)員工參與，廣泛爭取員工的意見與建議。在政策研究過程中請(qǐng)員工代表參與研究討論，研究過程就是溝通和宣貫的過程，保障了政策接地氣，易于被員工所接受；在政策落地過程中嚴(yán)格履行民主程序，分級(jí)進(jìn)行政策宣貫與答疑，充分聽取員工意見，保障政策被全部員工所接受和理解，為項(xiàng)目的順利實(shí)施奠定了基礎(chǔ)。

四是堅(jiān)持系統(tǒng)性思考。人力資源管理各項(xiàng)政策并不是孤立存在的，各個(gè)模塊間存在著密切的內(nèi)在聯(lián)系和相互支撐關(guān)系。在政策制定過程中，要加強(qiáng)頂層設(shè)計(jì)與系統(tǒng)思考，統(tǒng)籌制定系統(tǒng)化、體系化的制度和協(xié)同發(fā)展的聯(lián)動(dòng)機(jī)制，始終與公司戰(zhàn)略掛接，與一體化管理體系銜接，做好目標(biāo)分解與過程管控，層層分解、層層落實(shí)，從而保證項(xiàng)目目標(biāo)的最終落地與實(shí)現(xiàn)。