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在團(tuán)隊(duì)管理當(dāng)中，你有沒有發(fā)現(xiàn)這樣的情況：當(dāng)你把某一項(xiàng)工作交給具體的人，那么這項(xiàng)工作有人做。但你在群里，不針對(duì)具體某一個(gè)人，發(fā)布一項(xiàng)指令，等你過了很長(zhǎng)一段時(shí)間，你會(huì)發(fā)現(xiàn)沒有人回應(yīng)你。

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等過了段時(shí)間，你去查問工作進(jìn)度時(shí)，所有人都表示一無所知，并且認(rèn)為這件事該由別人去做。你也無法追責(zé)。這時(shí)，很多老板、管理者都會(huì)覺得無奈，認(rèn)為自己的團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力很差。認(rèn)為員工沒有責(zé)任心，不能對(duì)事情的結(jié)果負(fù)責(zé)。不讓他們做，他們就不會(huì)積極主動(dòng)地做。

其實(shí)很多時(shí)候并不全是下屬的問題，領(lǐng)導(dǎo)者身上也有責(zé)任。很可能是你將責(zé)任分散了。

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是什么造成了集體冷漠？

旁觀者效應(yīng)（Bystander effect）是一個(gè)社會(huì)心理學(xué)術(shù)語，在緊急情況下，一個(gè)人在有其他人在場(chǎng)時(shí)，出手幫助之機(jī)會(huì)降低，援助的機(jī)率與旁觀者人數(shù)負(fù)相關(guān)。換句話說，旁觀者數(shù)量越多，他們當(dāng)中任何一人進(jìn)行援助之機(jī)會(huì)越低。

旁觀者效應(yīng)告訴我們，一群人在一起的時(shí)候，會(huì)產(chǎn)生社會(huì)抑制作用。如果現(xiàn)場(chǎng)只有一個(gè)旁觀者，會(huì)有一定的道德壓力，認(rèn)為自己有一定的義務(wù)。當(dāng)人數(shù)非常多時(shí)，幫助的責(zé)任就由大家承擔(dān)，造成責(zé)任分散。所有人都會(huì)認(rèn)為其他人會(huì)去阻止這一事件，會(huì)忽略掉自己的責(zé)任。

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組織中常見的「旁觀者效應(yīng)」

那么，旁觀者效應(yīng)對(duì)我們的工作有什么啟示？

很多時(shí)候我們覺得團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力不夠，也有可能是你沒有將責(zé)任確實(shí)分配，而造成責(zé)任分散了。往往人越多，越?jīng)]有人愿意站出來承擔(dān)責(zé)任，責(zé)任也難以落實(shí)。正如上述，當(dāng)你在群里安排一項(xiàng)工作，而沒有指定負(fù)責(zé)人，那么就會(huì)難以推動(dòng)下去。

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對(duì)員工個(gè)人來說，也會(huì)遇到相關(guān)的困擾。無法判斷是否該由自己負(fù)責(zé)，隨后默認(rèn)不是自己的責(zé)任。對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)來說，也影響了工作的正常進(jìn)展。從組織層面而言，也會(huì)出現(xiàn)這樣的情況。我舉一個(gè)例子加以說明：

例如公司要邀約客戶，并且舉行一個(gè)活動(dòng)。但發(fā)現(xiàn)截止最后日期，整個(gè)計(jì)劃基本上沒有往前推進(jìn)。為什么沒有推進(jìn)？業(yè)務(wù)部認(rèn)為是行銷部的責(zé)任，行銷部認(rèn)為是業(yè)務(wù)部的份內(nèi)之事。等快到了截止日期，才發(fā)現(xiàn)這項(xiàng)工作沒人做。這就是旁觀者效應(yīng)。在一個(gè)組織中，這樣的事是司空見慣的。

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如何避免「旁觀者效應(yīng)」？

那么應(yīng)該怎么做，才能防止這樣的情況發(fā)生？

首先從組織的層面，我們?cè)谠O(shè)計(jì)組織架構(gòu)的時(shí)候，要分清職責(zé)權(quán)利的邊界。職位職責(zé)應(yīng)該清晰。在需要決策時(shí)，也要有清晰的流程制度，整個(gè)項(xiàng)目需要指定負(fù)責(zé)人。為什么？如果在一個(gè)項(xiàng)目當(dāng)中，一項(xiàng)工作需要好幾個(gè)人決策，最后決策也會(huì)變得困難。

為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的情況？根據(jù)手表效應(yīng)，戴1只手表的人知道準(zhǔn)確的時(shí)間，同時(shí)戴2只手表的人便不確定幾點(diǎn)了。如果選了錯(cuò)誤的參照，就沒有了正確的比較。所以一個(gè)計(jì)劃中，只能有1只手表。落實(shí)到具體的工作中，不管項(xiàng)目大小，就一定要有具體的負(fù)責(zé)人。層層落實(shí)時(shí)，還要明確每個(gè)參與者的工作及他負(fù)責(zé)的部分。

很多管理者也是這么做，但發(fā)現(xiàn)下屬執(zhí)行力還是不夠。實(shí)際上是他們漏了一個(gè)步驟，要就此工作和他本人做確認(rèn)，最終達(dá)成共識(shí)。當(dāng)他有了承諾，就要對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)，這樣才能方便管理者進(jìn)行追蹤。

站在組織層面，我們不能只給責(zé)任不給權(quán)力。當(dāng)我們給予了責(zé)任后，也要給執(zhí)行者權(quán)力。如果老板給責(zé)任不給權(quán)力，即便這個(gè)部門歸他管，管了以后他也做不了主。那么事情也難以推行下去。最終會(huì)影響項(xiàng)目的完成進(jìn)度，也影響到他的積極性。

我相信大家已經(jīng)明白了，團(tuán)隊(duì)沒有執(zhí)行力的原因有很多。但有時(shí)候不能全怪在員工身上，而是你將責(zé)任分散了。最后，應(yīng)該如何做？組織的職責(zé)權(quán)力要清晰，任何項(xiàng)目都要有項(xiàng)目經(jīng)理，具體工作要落實(shí)到個(gè)人，并且要達(dá)成共識(shí)。透過一系列舉措，有利于提高團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力。

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