顧問，我們公司最近剛訂完今年的經(jīng)營策略，但是我們發(fā)現(xiàn)這幾年下來，策略規(guī)劃會議逐漸流于形式，訂出來的策略相似度太高，SWOT的內容也都差不多，好像有策略僵化的問題，可不可以請顧問幫我們診斷看看是那邊出了問題，并請幫我們解決這問題。

客戶約是在10年前透過某管理顧問公司，導入了完整的策略規(guī)劃流程、表單與相關制度，幾年下來依循這些流程與制度也沒太大的問題，然而，近幾年卻有策略僵化的狀況出現(xiàn)
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于是，筑招網(wǎng)先請客戶提供近三年SWOT的內容與平衡計分卡，先確認是否有策略相似度太高的問題，接著我設計了一個診斷架構，用以找出策略僵化的問題點主要是出自何處？
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首先，筑招網(wǎng)先將診斷構面分成三個面向，分別是產業(yè)面、流程制度面、人員面。
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一、在產業(yè)面部份，診斷重點放在客戶所處的產業(yè)及外在經(jīng)營環(huán)境，于近幾年的變化大不大？
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1.了解該產業(yè)近幾年的自然成長率如何？
調查該產業(yè)市場的市場規(guī)模變化及市場的自然成長率，以了解可能的策略拐點在何時？近幾年是否應該不在策略拐點的階段。
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2.了解該產業(yè)外在經(jīng)營環(huán)境的變化?
外在經(jīng)營環(huán)境的變化影響策略很大。在策略規(guī)劃時，常會調查外在經(jīng)營環(huán)境的變數(shù)與競爭對手的狀況，做為策略分析SWOT環(huán)節(jié)的參考。若外在經(jīng)營環(huán)境與競爭對手變化不大，自然而然，SWOT分析中的S, W,O,T要素變化也會有限。
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二、在流程制度面部份，診斷重點放在策略流程、表單與制度是否一成不變？

1.了解策略規(guī)劃流程是否有納入新的策略規(guī)劃工具?
新的策略規(guī)劃工具時常反應時代當下所需，若目前策略規(guī)劃流程沒列入新的策略規(guī)劃工具，應適時檢視是否要納入現(xiàn)有策略規(guī)劃流程。舉例來說，近十年來有許多新的策略規(guī)劃工具如商業(yè)模式草圖，它反應出的是各產業(yè)競爭競烈，除了產品與服務的創(chuàng)新競爭外，更要有像商業(yè)模式創(chuàng)新般的大幅度創(chuàng)新，才能拉大或避開與競爭對手的競爭。若公司現(xiàn)有策略規(guī)劃流程，沒有納入此工具，或沒有重新檢視與新設商業(yè)模式的模組流程，應考量是否加入。
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2.了解績效考核辦法、績效獎金制度是否有發(fā)揮實質激勵效果
根據(jù)我過去的經(jīng)驗，績效考核辦法與績效獎金制度若無法發(fā)揮實質激勵效果，例：高目標的績效指標，看得到領不到；低績效獎金，無激勵效果，也會讓策略有可能僵化，所以這部份也需加以檢視。
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三、在人員面部份，診斷重點放在領導者與近幾年參與策略規(guī)劃會議人員的變化性。

1.參與策略會議的人員是否變化不大？
這部份我會去詢問客戶，近幾年參與策略會議人員組成的變化性。許多企業(yè)常常會發(fā)生每年皆是同一群主管參與策略會議的狀況，也無新血加入，既使加入也只是協(xié)助資料匯整與分析，沒有策略的話語權。
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2.參與策略會議的人員慣性思維是否強烈?
一般而言，工作年資愈長，慣性思維通常會愈強，這也會造成策略僵化的問題。根據(jù)過去協(xié)助各企業(yè)制定策略規(guī)劃的經(jīng)驗，我常會在一開始統(tǒng)計策略規(guī)劃會議與人員于該公司的工作年資，以了解是否可能會有慣性思維強烈的問題。例如：有次某個策略規(guī)劃案，與會人員有15人，但工作年資加起來卻有320年上下，這樣的案子通常都會有這方面的問題。
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3.老板的慣性思維是否強烈?
根據(jù)經(jīng)驗，許多企業(yè)雖有開策略規(guī)劃的會議，但多流于形式，策略會議變成高喊營收目標的宣示大會，卻無太多的實質做法。另外，也有些公司開策略會議講的是一套策略，但實質執(zhí)行還是聽老板的。若客戶是屬于這樣的公司，那么策略僵化的源頭就是老板了。
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原本客戶希望我直接將商業(yè)模式草圖，直接納入他們的策略規(guī)劃流程后，帶著他們走過一次新的策略規(guī)劃流程。然而，經(jīng)過我跟他們說過診斷架構后，他們決定在今年底時，要好好的重新檢視，到底策略僵化的問題是出自何處了！至于這位客戶后來怎么解決問題，筑招網(wǎng)小編下次再聊到此問題時再跟大家分享咯。