在建筑行業(yè)，員工流動(dòng)率高幾乎成了“行業(yè)常態(tài)”。項(xiàng)目結(jié)束就走人，年輕人干不了幾年就轉(zhuǎn)行，哪怕待遇不差、項(xiàng)目有前景，也留不住人。不少建筑公司老板感慨“現(xiàn)在年輕人吃不了苦”，但真的是員工太嬌氣，還是企業(yè)內(nèi)部出了問(wèn)題？

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員工為什么總是離開(kāi)？為什么二代不愿意接班？有時(shí)候并不是工資福利的問(wèn)題，而是三種長(zhǎng)期累積的“看不見(jiàn)的累”：生理的、心理的、情緒的。這三種“累”沒(méi)有解決，再多激勵(lì)政策都是治標(biāo)不治本。企業(yè)的敵人，不是同行，而是老板自己看不見(jiàn)的盲點(diǎn)。

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我曾在另一篇文章《留下來(lái)，還是往前走？》中從員工角度談如何判斷是否該離職。這一次，我想寫(xiě)給老板們看，特別是那些在建筑行業(yè)摸爬滾打多年、已經(jīng)做到“一呼百應(yīng)”的企業(yè)掌舵人們。您或許很成功，但別忽視：企業(yè)做不大、做不長(zhǎng)，問(wèn)題往往出在自己身上。

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很多建筑企業(yè)從創(chuàng)業(yè)初期就帶著“師徒制”的影子——講情義，重人脈，但制度建設(shè)薄弱。進(jìn)入成長(zhǎng)期之后，很多老板仍停留在“靠感覺(jué)”的管理模式上，繼續(xù)把舊理念硬套到新市場(chǎng)上。員工表現(xiàn)出色，老板第一反應(yīng)不是提拔，而是壓一壓，擔(dān)心功高蓋主；提到創(chuàng)新，老板卻更信外來(lái)的專家，對(duì)內(nèi)部骨干反而不信任。遇到問(wèn)題，習(xí)慣推責(zé)，甚至公開(kāi)羞辱員工，以為這樣就能立威，卻反而破壞了團(tuán)隊(duì)的凝聚力。

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有些建筑老板更是“巨嬰思維”作祟：項(xiàng)目上賭快、賭關(guān)系、賭政策，卻不重視規(guī)范管理，一旦市場(chǎng)風(fēng)向變化，公司立刻陷入混亂。這種短期主義、不接地氣的管理方式，會(huì)導(dǎo)致一個(gè)結(jié)果：公司越大，人越走得快。

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員工離職不一定是因?yàn)楣べY低，而是“撐不下去了”。就像HP創(chuàng)始人惠利特說(shuō)的：“員工離職原因各不相同，但我們必須努力做到：哪怕他離開(kāi)了，也會(huì)覺(jué)得曾經(jīng)在這家公司是一段好時(shí)光。”如果離職員工沒(méi)有怨氣，說(shuō)明管理層做到位了。但遺憾的是，很多建筑公司老板的態(tài)度卻是：“人要走，留不住就讓他走?！卑褑T工當(dāng)成“工具”，壞了就換新的。這種“用完即棄”的思想，其實(shí)正在消耗企業(yè)的根基。

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東西方文化在處理員工問(wèn)題上有很大差別。西方企業(yè)普遍奉行“以人為本”，強(qiáng)調(diào)平等與尊重；但在中國(guó)尤其是傳統(tǒng)行業(yè)，等級(jí)森嚴(yán)、講究服從。管理層認(rèn)為自己天生比普通員工更重要，在制度上就出現(xiàn)了“高壓低信任”的氛圍。

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在西方企業(yè)，高層離職往往源自“無(wú)法承擔(dān)責(zé)任”或“失去決策權(quán)”；而在東方企業(yè)，特別是建筑行業(yè)的中高層，形成一個(gè)牢固的“小圈子”：老戰(zhàn)友、老同學(xué)、老親戚上位，下屬難以插足。這種“圈層文化”帶來(lái)穩(wěn)定的同時(shí)，也容易讓公司僵化、拒絕新鮮血液。

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而中基層員工離職，表面理由聽(tīng)起來(lái)千篇一律——另有發(fā)展、家庭原因、生涯規(guī)劃。但只要你花點(diǎn)時(shí)間深入了解，會(huì)發(fā)現(xiàn)其中八九成都是“跟上司處不來(lái)”。真正導(dǎo)致他們走人的，是三種累積性的倦?。?/span>

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第一，生理上的累。

建筑行業(yè)本就辛苦，但很多公司不顧節(jié)奏、不講人性。項(xiàng)目工期緊，員工不僅加班熬夜趕進(jìn)度，還要在周末配合臨時(shí)會(huì)議、培訓(xùn)、招標(biāo)評(píng)審、客戶回訪。有時(shí)候，甲方臨下班布置任務(wù)，要求第二天一早提交結(jié)果，員工連喘口氣的機(jī)會(huì)都沒(méi)有。

更嚴(yán)重的是，加班被默認(rèn)為“敬業(yè)”的表現(xiàn)。誰(shuí)先走誰(shuí)就是“不拼的”，周末不來(lái)辦公室，就會(huì)被懷疑“不上心”。員工不敢休假，不敢推任務(wù)，哪怕身體出問(wèn)題也只能硬扛，長(zhǎng)此以往，身體垮了，心也散了。

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第二，心理上的累。

很多施工單位的崗位極為細(xì)分，員工做的都是高度重復(fù)、機(jī)械化的流程，完全看不到自己的成長(zhǎng)路徑。做得越多，活越重；做得越好，升遷越無(wú)望。崗位像個(gè)無(wú)底洞，把員工的熱情和技能一點(diǎn)點(diǎn)耗光。

更令人沮喪的是：行業(yè)周期性強(qiáng)，項(xiàng)目總是在“開(kāi)工-趕工-結(jié)算-裁員”的死循環(huán)里兜圈子。年輕人很難在這樣的環(huán)境下看到希望，只覺(jué)得每天都在干體力活、沒(méi)意義的事。日復(fù)一日，對(duì)未來(lái)毫無(wú)期待，形成了深層次的心理倦怠。

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第三，情緒上的累。

情緒疲勞往往是壓死員工的最后一根稻草。建筑行業(yè)講究層級(jí)和權(quán)威，有些管理者習(xí)慣用“訓(xùn)人”來(lái)彰顯地位，批評(píng)員工不留情面，動(dòng)不動(dòng)就發(fā)火。在這樣的氛圍里，員工哪怕能力強(qiáng)，也不敢提意見(jiàn)、不敢爭(zhēng)取，只能躲在邊緣自保。

幫派文化、山頭主義嚴(yán)重，不同項(xiàng)目組之間互相扯皮，部門(mén)內(nèi)部搞小團(tuán)體，斗資源、搶項(xiàng)目，背后插刀、互相拆臺(tái)，氣氛壓抑得讓人喘不過(guò)氣來(lái)。員工每天不僅要“干活”，還得“斗智斗勇”，久而久之，自然心累。

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生理的累，是時(shí)間透支；心理的累，是精神枯竭；情緒的累，是人與人之間的消耗。三累疊加，再忠誠(chéng)的員工也熬不住。

建筑企業(yè)的老板們，是時(shí)候重新審視自己的管理方式了。別再用“吃得苦中苦，方為人上人”的老觀念壓?jiǎn)T工。改變從三方面入手：

第一，工作時(shí)間要從“量”轉(zhuǎn)為“質(zhì)”。 別再以“加班多”為衡量標(biāo)準(zhǔn)，要看員工是否高效、是否創(chuàng)造了價(jià)值。提升績(jī)效不靠壓榨，而靠?jī)?yōu)化流程和工具。

第二，工作內(nèi)容要有成長(zhǎng)性。 給員工培訓(xùn)、輪崗、試錯(cuò)的機(jī)會(huì)，讓?shí)徫徊粌H僅是打工平臺(tái)，更是成長(zhǎng)通道。

第三，企業(yè)文化必須換血。 去掉打壓式管理，培養(yǎng)信任氛圍。不要總讓員工覺(jué)得公司是在防他們、壓他們，而要讓他們覺(jué)得公司和他們站在一起。

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一個(gè)現(xiàn)實(shí)你不得不面對(duì)：客戶滿意度，不是靠你砸了多少錢(qián)裝個(gè)好辦公室，而是靠你的員工能不能及時(shí)、真誠(chéng)地解決客戶的問(wèn)題。沒(méi)有被壓垮的員工，就沒(méi)有滿意的客戶。管理不是壓人，而是激發(fā)潛能。老板不改變，企業(yè)永遠(yuǎn)留不住人。解決三累，企業(yè)才能真正長(zhǎng)大。