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要移動(dòng)（move）一個(gè)人很簡單，只要踢他就好，但是要驅(qū)動(dòng)（motivate）一個(gè)人很難。到底如何做，才能有效激勵(lì)員工？是用贊美？處罰？還是用獎(jiǎng)金？福利？這些或許多少管用，但最奏效的激勵(lì)法是讓員工自我實(shí)現(xiàn)。


當(dāng)上項(xiàng)目經(jīng)理的感覺挺不賴，因?yàn)槟闶恰癗”人之上，這個(gè)“N”取決于你有多少手下，也許是一個(gè)小組，或是一整個(gè)團(tuán)隊(duì)。但如何讓你的手下，替你、替公司效命，創(chuàng)造最大的產(chǎn)值、最高的績效？如何讓一起共事的下屬，熱情有勁，樂在工作？如何練就職場(chǎng)激勵(lì)心法，是每個(gè)新手項(xiàng)目經(jīng)理的必修學(xué)分。


效果有限的踢屁股法


要一個(gè)人做一件事，最簡單直接的方法，就是踢他一下，這就是管理學(xué)上的「踢屁股理論」──KITA（kickintheass）。但是KITA不是驅(qū)動(dòng)（motivation），而是移動(dòng)（movement），當(dāng)你踢一下，他走一步，再踢一下，他再走一步。這就好比在員工身上裝電池一樣，當(dāng)電力用完了，就得替他充電，再用完了，得再次充電。那為何不在員工身上裝個(gè)發(fā)電機(jī)呢？讓電力可以源源不絕，而且隨時(shí)能自我充電。


到底什么是員工身上的發(fā)電機(jī)？怎樣讓員工自發(fā)的充滿動(dòng)力？管理學(xué)大師佛瑞克.赫茲柏（FrederickHerzberg），在《哈佛商業(yè)評(píng)論》（HarvardBusinessReview）撰文指出，踢員工屁股有很多方法，當(dāng)然不是真的要你踹員工一腳，而是用形同踢屁股的方式驅(qū)策他們，包括負(fù)面的KITA和正面的KITA。


負(fù)面的KITA，像是懲罰、訓(xùn)斥、扣錢、拔權(quán)、革職等，這些方式既落伍，又不人道，而且損及公司形象，員工甚至?xí)刺咭荒_，一狀控告公司。正面的KITA，例如獎(jiǎng)勵(lì)、加薪、升職、福利、分紅、配股等，當(dāng)然也能討好員工，但這些東西只能讓員工沒有不滿意。


赫茲柏教授點(diǎn)出，不滿意的相反詞是沒有不滿意，而非滿意；更何況薪資福利等誘因，在職場(chǎng)上早已被視為權(quán)利（rights），而非報(bào)酬（rewards）。


FastCompany的封面故事，引用長期研究組織績效的卡森巴克（Katzenbach）的觀點(diǎn)，他認(rèn)為金錢至上的激勵(lì)法已經(jīng)過時(shí)，錢的確能吸引人才留住人才，但很難激發(fā)工作熱情。


榮譽(yù)感比金錢更長效


沒有人不喜歡加薪，但加薪只在瞬間和之后的短期間有激勵(lì)作用，一旦員工習(xí)于這種激勵(lì)法時(shí)，不加薪反而會(huì)讓工作情緒低落。


卡森巴克認(rèn)為，最根本的激勵(lì)法在于建立榮譽(yù)感（buildingpride），讓員工覺得自己的工作很有尊嚴(yán)很有價(jià)值，對(duì)自己的所作所為感到自豪。


如何讓自己成為一個(gè)好推手？營造團(tuán)隊(duì)之間的榮譽(yù)感？卡森巴克提供4帖良方：


1.帶人首重帶心：和你的下屬搏感情，能夠給人方便時(shí)，千萬不要吝嗇。夠意思的上司，人性化的工作環(huán)境，絕對(duì)有助于提升工作情緒。


2.永遠(yuǎn)把激勵(lì)重心擺在工作尊嚴(yán)，而非金錢：過程永遠(yuǎn)比目的重要，讓員工覺得每天的工作都是有意義的，而不是在達(dá)成一個(gè)重大目標(biāo)之后才獲得肯定。認(rèn)可員工的小成就，并且適時(shí)贊美，內(nèi)化員工的榮譽(yù)心。


3.入境隨俗、因地制宜：不要等企業(yè)或頂頭上司來激勵(lì)員工，第一線的項(xiàng)目經(jīng)理，應(yīng)該更了解當(dāng)?shù)貑T工、當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)和當(dāng)?shù)丨h(huán)境，即時(shí)給予正面回饋，并且多參與當(dāng)?shù)鼗顒?dòng)，融入所屬團(tuán)隊(duì)，讓員工覺得你和他們站在同一陣線。


4.讓你的信息簡單明了：官字底下兩個(gè)口，項(xiàng)目經(jīng)理永遠(yuǎn)要懂得溝通，但千萬不要把信息弄得很復(fù)雜難懂。對(duì)下屬開誠布公，正視他們的不完美和缺失，讓他們知道你的期望何在。


拉高期待力量大


談到期望值，哈佛商學(xué)院的教授史特林.李文斯登（J. Sterling Livingston）提出一套預(yù)言理論，這本來是用在教育上，簡而言之，當(dāng)老師認(rèn)為某個(gè)學(xué)生很笨，這個(gè)學(xué)生就會(huì)相信自己比較笨，所以真的會(huì)學(xué)得比較慢，反之亦然。


這套理論，也適用于職場(chǎng)上，當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)定，他的團(tuán)隊(duì)成員比別人優(yōu)秀，通常這個(gè)團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)的會(huì)比別的團(tuán)隊(duì)好，即便兩個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員，才能不相上下。


相信很多人看過奧黛麗.赫本主演的《窈窕淑女》，這是改編自蕭伯納的名劇《賣花女》，賣花女伊莉莎說道：「一個(gè)淑女和賣花女，最大的不同，不在于她們的行為舉止，而是人們?cè)趺纯创?，在希金斯教授眼中，我永遠(yuǎn)是個(gè)賣花女，因?yàn)樗肋h(yuǎn)把我當(dāng)賣花女看待。」

所以項(xiàng)目經(jīng)理的期望值和員工的產(chǎn)值息息相關(guān)，如果項(xiàng)目經(jīng)理的期待越高，那么員工的產(chǎn)能應(yīng)該不差，但果項(xiàng)目經(jīng)理的期待很低，那么最好不要奢望員工會(huì)有好績效。


李文斯登教授曾針對(duì)美國西岸500家銀行分行進(jìn)行研究，結(jié)果發(fā)現(xiàn)一個(gè)有趣的現(xiàn)象，某些分行，因?yàn)榇糍~升高，所以將貸款的授權(quán)降低，結(jié)果行員只敢承做比較安全的貸款，到頭來，銀行不但沒有因?yàn)榇糍~減少而賺錢，反而存款跟著降低，盈馀也跟著縮水，這個(gè)研究透露，如果你不信任員工審核貸款的能力，不給予他們充分的授權(quán)，那就不要期待他們拿出亮眼的業(yè)績。


預(yù)言不見得成真，但是期待卻是一種力量。你對(duì)下屬的期待，是很難隱藏的，即便你不說出來，屬下也會(huì)察覺，透過雙方互動(dòng)、身體語言或周遭氛圍，其實(shí)都有意無意地傳遞了你的期待。


所以不能先放棄你的團(tuán)隊(duì)，如果你不抱期望，那么可以預(yù)期你會(huì)失望。但是期待必須符合現(xiàn)實(shí)，并且可以達(dá)成，否則一個(gè)虛幻的超高期待，只會(huì)讓屬下覺得高不可攀而斷然放棄，到時(shí)反而成就更差。


切記激勵(lì)三「不」曲


身為項(xiàng)目經(jīng)理，在激勵(lì)時(shí)，應(yīng)該要做到三「不」曲


1.不論：不以暫時(shí)的成敗論英雄。說出你的期待，給予教導(dǎo)，再次提供機(jī)會(huì)。


2.不比：不把這位員工和他人比。只要他比以往做得好，就應(yīng)該給予正面肯定。


3.不棄：不因?yàn)楸憩F(xiàn)不佳而全然放棄。想看看，是不是把人擺錯(cuò)地方，讓他無從發(fā)揮。


激勵(lì)下屬時(shí)，要讓他覺得搔到癢處受用無窮，不要不痛不癢、無動(dòng)于衷。


找出下屬的生涯之錨


盡管升官發(fā)財(cái)人人想要，但每個(gè)人都有他獨(dú)特的價(jià)值觀，每個(gè)人對(duì)自我設(shè)定的生涯意義不盡相同。麻省理工學(xué)院的史隆管理學(xué)院教授施恩（EdgarSchein），提出生涯定錨（careeranchor）的概念，也就是說，每個(gè)人看待自己的職場(chǎng)生涯，都有一個(gè)至關(guān)重要的定錨之處。施恩教授將生涯錨分為8大類。


1.技術(shù)／職能型：這種員工喜歡面對(duì)專業(yè)領(lǐng)域的挑戰(zhàn)，他們對(duì)自己的認(rèn)可，來自于專業(yè)技術(shù)和能力。


2.管理型：這種員工致力于工作晉升，傾心于全面管理，專業(yè)技能只是幫助他們通向管理經(jīng)營層的必經(jīng)之路。


3.自主獨(dú)立型：這種員工喜歡隨心所欲安排自己的工作方式，不喜歡受到組織的限制，他們寧可放棄升遷機(jī)會(huì)，也不愿喪失獨(dú)立自主。


4.安全／穩(wěn)定型：這種員工追求工作上的安全感，他們喜歡明確的任務(wù)和政策，他們高度依存組織，不喜歡環(huán)境充滿變數(shù)。


5.創(chuàng)業(yè)型：這類員工喜歡創(chuàng)造自己的價(jià)值（產(chǎn)品或服務(wù)），并且愿意冒險(xiǎn)，他們會(huì)找尋外在機(jī)會(huì)，一旦時(shí)機(jī)成熟，他們會(huì)開創(chuàng)自己的事業(yè)。


6.服務(wù)型：這種員工的核心價(jià)值是幫助他人、改善社會(huì)安全或研發(fā)新藥對(duì)抗疾病等，金錢不是最主要的考察，他們希望透過工作服務(wù)社會(huì)人群。


7.挑戰(zhàn)型：這種人喜歡解決難題，挑戰(zhàn)難纏的對(duì)手，完成不可能的任務(wù)，新奇、變化和困難，會(huì)讓他們對(duì)工作樂此不疲。


8.生活型：這種人喜歡將生活各個(gè)面向整合為一，追求個(gè)人、家庭和職業(yè)的平衡，他們需要一個(gè)更有彈性的工作環(huán)境，他們界定成功更為廣義，不是只有職業(yè)成功而已，而是三者的平衡。


當(dāng)然每個(gè)員工的生涯之錨不盡相同，而且會(huì)隨著階段轉(zhuǎn)換，但是如果項(xiàng)目經(jīng)理能以子之「錨」，攻子之盾，將會(huì)更有效激勵(lì)員工，達(dá)到事半功倍的效果。


其實(shí)職場(chǎng)激勵(lì)學(xué)并不好混，永遠(yuǎn)有修不完的學(xué)分，但最根本的就是，要把活力導(dǎo)入工作本身，其他的加薪升級(jí)都只是認(rèn)真工作得來的獎(jiǎng)勵(lì)，而非激勵(lì)。


賀茲堡教授提出一個(gè)工作豐富化的概念（jobenrichment），這并不是要增加擴(kuò)大下屬的工作（jobenlargement），而是要讓員工能從工作中得到更大的滿足和樂趣，讓他能從工作中，獲得更多的自我成就和自我成長。


工作豐富化的要訣很簡單，其實(shí)就是人盡其才，當(dāng)你覺得員工可以勝任這份工作，那么就好好讓他發(fā)揮，如果不能，就找人取而代之，如果不讓他有所發(fā)揮，又不把他換掉，那么恐怕你得重修激勵(lì)學(xué)分。
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