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「支援需求型」的主管不會自己決定工作的執(zhí)行方式，只會讓下屬去想辦法，獨(dú)攬功勞，并把失敗責(zé)任推給下屬。與這種類型的主管相處時必須格外當(dāng)心。與這種人相處的基本守則是，不要二人單獨(dú)談話或約定事情。假設(shè)非得二人單獨(dú)談話，務(wù)必要將內(nèi)容對話做成書面紀(jì)錄。因?yàn)楫?dāng)問題發(fā)生時，紀(jì)錄就是最有力的證據(jù)。

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把失敗的責(zé)任全推給下屬的爛主管

我要介紹一個案例：

二十七歲的西條在大型通訊E公司的營業(yè)企劃部擔(dān)任副理。他工作認(rèn)真，有抱負(fù)，但喜歡照自己的方式做事，鮮少與主管討論。

有一次，西條副理擔(dān)任一個項(xiàng)目的組長，負(fù)責(zé)向客戶F公司推廣新型手機(jī)的通訊服務(wù)。此項(xiàng)目的最高負(fù)責(zé)人是今田總經(jīng)理，雖然高層對他的評價很好，但在下屬和同事之間的名聲很差。西條副理來找初次共事的今田總經(jīng)理一起討論工作。

「照你的方式做就好了，需要我做什么再告訴我。每周跟我報告一次工作進(jìn)度，其他的就交給你。」

今田總經(jīng)理這么說，西條副理便認(rèn)為「今田總經(jīng)理把工作全權(quán)交給自己處理」，可以「照自己的做法執(zhí)行」。

一開始項(xiàng)目執(zhí)行得相當(dāng)順利。西條副理雖然定期向今田總經(jīng)理報告，但總經(jīng)理似乎沒有仔細(xì)聽，也不太關(guān)心。

這樣的情形發(fā)生太多次，西條副理向總經(jīng)理報告的頻率也愈來愈少。就在這時候，問題爆發(fā)了──新服務(wù)無法如期推出。F公司大為震怒，引發(fā)軒然大波。今田總經(jīng)理和西條副理必須一起協(xié)議解決對策。

「事到如今，多說無益。不過，西條副理，我希望你明白這次的事件造成很多人的困擾。你可以照自己的想法去做，但就組織而言應(yīng)該避免牽連太多人。你必須了解這不只是你的工作。」
「你認(rèn)為是我一意孤行嗎？」
「周遭的人都有這種感覺，董事和其他總經(jīng)理也都這么想。」
「你這么說太過分了吧？」
「我要你『想一個對公司最好的做法』。我之所以要你照自己的方式做，是因?yàn)槲蚁嘈拍愕南敕ㄒ欢ā簩咀詈谩弧２贿^顯然不是這樣，我覺得自己被信任的人背叛了。」
「這樣講太殘忍了吧……不是太苛薄了嗎？」
「你再找借口脫罪只會更難堪吧！這次的事件可不能就這樣原諒你。總之，你干的好事要自己負(fù)責(zé)解決。你說可以，我才放手讓你去做的。」

西條副理懷疑起自己的耳朵，完全失去干勁。

后來，今田總經(jīng)理取得F公司的同意，重新訂定日程，但在交涉過程中把交期延誤的責(zé)任全推給西條副理。其他總經(jīng)理如何向上級報告此事件不得而知，但今田總經(jīng)理把責(zé)任推得一干二凈，向上級報告時，也把解決問題的功勞攬?jiān)谧约荷砩稀?/span>

他對外表示：西條副理沒有主動向他報告，一意孤行才導(dǎo)致公司陷入危機(jī)，差點(diǎn)造成損害……就這樣巧妙地將自己塑造成解除危機(jī)的大功臣。

西條副理無法認(rèn)同這樣的狀況。然而，他沒有頻繁向總經(jīng)理報告也是事實(shí)，因此別人都認(rèn)為是他的錯，并不同情他。西條副理在公司里再也成不了大器，再也抬不起頭來了……這個時候，他才驚覺自己被今田總經(jīng)理利用了。

然而，某人的職位調(diào)動削弱了今田總經(jīng)理的影響力和話語權(quán)。

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讓爛主管節(jié)節(jié)敗退的水攻和兵糧作戰(zhàn)

西條副理向新任的川岸經(jīng)理抱怨對今田總經(jīng)理的不滿。了解來龍去脈的川岸經(jīng)理想了想，提出二點(diǎn)建議：

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① 盡量不要與總經(jīng)理二人單獨(dú)談話，選擇在人多的會議上談事情。
② 若必須與總經(jīng)理二人單獨(dú)對談，一定要以書面詳細(xì)記錄對話內(nèi)容。

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今田總經(jīng)理不是「①獨(dú)斷型」而是「②支援需求型」的主管，不會自己決定工作的執(zhí)行方式，只會讓下屬去想辦法，獨(dú)攬功勞，并把失敗責(zé)任推給下屬。與這種類型的主管相處時必須格外當(dāng)心。與這種人相處的基本守則是，不要二人單獨(dú)談話或約定事情。假設(shè)非得二人單獨(dú)談話，務(wù)必要將內(nèi)容對話做成書面紀(jì)錄。因?yàn)楫?dāng)問題發(fā)生時，紀(jì)錄就是最有力的證據(jù)。

川岸經(jīng)理接著檢討部門內(nèi)的工作流程。在新任的川岸經(jīng)理上任前，包含前任經(jīng)理在內(nèi)的所有部門成員都個別與今田總經(jīng)理共事。雖然有經(jīng)理在，但總經(jīng)理總是對部門成員個別下達(dá)指示、修正工作成果，完全沒有經(jīng)理插手的余地。

因此，川岸經(jīng)理規(guī)定定期舉辦業(yè)務(wù)檢討會議，讓總經(jīng)理與部門成員在眾人參與的公開場合中互動，除了將會議上的互動做成簡單紀(jì)錄之外，還以e-mail發(fā)出公告，告知對象包含董事在內(nèi)的所有部門成員。

今田總經(jīng)理雖然不喜歡將會議紀(jì)錄寄給董事等部門成員的做法，但川岸經(jīng)理以「這是董事的指示」為由，強(qiáng)迫他接受（水攻）。川岸經(jīng)理其實(shí)已經(jīng)事先向董事們表示：

「本部門在資訊共享上做得太差，必須貫徹資訊流通與整合應(yīng)用的制度，希望您們能理解并給予協(xié)助。」

對于經(jīng)理的建議，沒有任何董事反對。

后來，今田總經(jīng)理再也無法把責(zé)任推卸給下屬。

他與下屬之間的對話都做成紀(jì)錄，代表他了解所有狀況，無法再隨意說是下屬擅自做的決定（兵糧作戰(zhàn)）。

今田總經(jīng)理被迫積極參與工作執(zhí)行，并且必須自主決策。然而，他原本就不是會自己作主的主管，部門內(nèi)愈來愈多工作執(zhí)行不力，導(dǎo)致頻頻受到其直屬主管（董事）的指責(zé)。

在這樣的局面下，川岸經(jīng)理集合了部門成員，要他們做下列幾件事：

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l 詳細(xì)掌握董事下達(dá)給總經(jīng)理的所有指示。
l 討論董事的工作指示，讓經(jīng)理知道，由部門完成工作。
l 不再讓總經(jīng)理單獨(dú)向董事報告，而是由總經(jīng)理和經(jīng)理一起報告。

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后來，董事逐漸不再找今田總經(jīng)理，而是直接交付工作給川岸經(jīng)理，導(dǎo)致今田總經(jīng)理愈來愈沒有存在感。

部門成員執(zhí)行工作時，變成先與川岸經(jīng)理討論，再與董事討論，最后才向今田總經(jīng)理報告。由于董事已經(jīng)決定，即使總經(jīng)理有任何意見，也不會影響部門成員做事。

于是，今田總經(jīng)理的影響力和話語權(quán)明顯變?nèi)酰詈螅ò督?jīng)理取代了今田總經(jīng)理，成為新任總經(jīng)理。

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