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績效面談在企業(yè)中是促進(jìn)溝通和協(xié)作的核心環(huán)節(jié)，然而多數(shù)下屬對其評估方式表示不滿。要如何讓績效面談成為一份寶貴的禮物？真正達(dá)成促進(jìn)溝通、設(shè)定目標(biāo)和討論職業(yè)生涯發(fā)展的三大目的。從面談技巧到主管角色扮演，我們將深入剖析如何有效地建立信任、提供建設(shè)性反饋，并確保面談時間充足，以實現(xiàn)雙方的共同目標(biāo)。

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近期麥肯錫顧問公司的調(diào)查顯示，超過半數(shù)的下屬認(rèn)為，主管在進(jìn)行績效評估時存在問題。而蓋洛普公司的研究更令人擔(dān)憂，僅有五分之一的下屬同意公司的績效評估方式能夠激勵他們，顯示下屬普遍對績效評估感到不滿意。?

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不論公司采取OKR、KPI 或是OGSM，在績效評估后的面談成為關(guān)鍵環(huán)節(jié)，直接影響下屬對績效評核的印象和信任。?

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績效面談有三大目的：?

促進(jìn)溝通和反饋: 績效面談可以促進(jìn)主管和下屬之間的溝通和反饋，建立良好的工作關(guān)系，并提供主管和下屬彼此之間的建設(shè)性反饋，以幫助下屬改進(jìn)表現(xiàn)和主管提高管理效能。?

設(shè)定目標(biāo)和改進(jìn)流程: 績效面談也是一個設(shè)定目標(biāo)和改進(jìn)流程的機會，主管和下屬可以一起討論下一個階段的目標(biāo)和計劃，并提出改進(jìn)流程的建議，以提高工作效率和效益。?

討論下屬職業(yè)生涯發(fā)展: 績效面談也是一個討論下屬職業(yè)生涯發(fā)展的機會，主管可以詢問下屬的興趣和抱負(fù)，并討論如何進(jìn)一步發(fā)展和提高自己的職業(yè)能力。?

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達(dá)不到促進(jìn)溝通與反饋的原因通常有?

主管缺乏開放的態(tài)度和技巧，無法與下屬建立有效的溝通與反饋機制。?
下屬對主管缺乏信任或懼怕反饋后的負(fù)面后果，因此不敢主動提出問題或意見。?
面談時間不足，主管無法充分了解下屬的想法與問題，也沒有時間進(jìn)行有效的溝通與反饋。?
面談過程中，主管只是單向的進(jìn)行評估與反饋，而沒有采取雙向的互動方式進(jìn)行溝通與反饋，導(dǎo)致下屬感到無法表達(dá)自己的想法。?

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達(dá)不到討論下屬職業(yè)生涯發(fā)展的原因通常有?

時間不足：績效面談可能因為時間不夠而無法深入探討下屬的職業(yè)生涯發(fā)展計劃。
缺乏職業(yè)生涯發(fā)展計劃：如果下屬沒有明確的職業(yè)生涯發(fā)展計畫或目標(biāo)，主管可能無法討論或提供具體的建議。?

缺乏知識或經(jīng)驗：有些主管可能缺乏關(guān)于下屬職業(yè)生涯發(fā)展的知識或經(jīng)驗，無法提供有價值的建議或方向，例如空降主管，或是BU 事業(yè)別架構(gòu)的，主管跟下屬的專業(yè)功能不同時，就會產(chǎn)生這個問題。?

主管忽視職業(yè)生涯發(fā)展：一些主管可能將績效面談視為單純的評估下屬表現(xiàn)，而忽略討論下屬的職業(yè)生涯發(fā)展，導(dǎo)致未達(dá)到此項目的目的。?

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達(dá)不到設(shè)定目標(biāo)和改進(jìn)流程的原因通常有?

缺乏明確的目標(biāo)：主管沒有明確的目標(biāo)或計劃，無法幫助下屬設(shè)定目標(biāo)和改進(jìn)流程。?
沒有足夠的資源：主管沒有足夠的資源幫下屬改進(jìn)流程。?

下屬不夠自覺：有些下屬可能缺乏自我激勵和自我管理能力，需要主管的指導(dǎo)和支持。如果下屬本身沒有設(shè)定目標(biāo)或改進(jìn)流程的自覺性，主管就無法幫助他們實現(xiàn)這個目的。?

缺乏有效的反饋機制：主管和下屬之間需要有有效的反饋機制，以確保下屬的目標(biāo)和改進(jìn)流程能夠持續(xù)地得到支持和改進(jìn)。?

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若要達(dá)成績效面談的三個目的，主管可以嘗試在面談中扮演三個角色?

指導(dǎo)者: 主管需要提供建議和指導(dǎo)，協(xié)助下屬制定達(dá)成目標(biāo)的計劃和行動方案，并提供所需的資源和支持，在面談中占的時間約為30%~40%。?

聆聽者: 主管需要聆聽下屬的觀點、意見和反饋，并積極回應(yīng)和解決下屬提出的問題和困難，在面談中占的時間約為40%。?

激勵者: 主管需要鼓勵和激勵下屬，肯定他們的努力和成就，并提供適當(dāng)?shù)莫剟詈驼J(rèn)可，在面談中占的時間約為20%~30%。?

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時間的占比，會跟下屬的狀態(tài)有關(guān)，若下屬本身狀態(tài)良好，主管扮演激勵者的時間比例可以到30%，換言之，若下屬狀態(tài)不佳，主管則需要花比較多時間扮演指導(dǎo)者。?

除了面談技巧之外，身為主管，要時刻記住，在績效評估后下屬的個性并不會有所改變。應(yīng)將焦點放在個人可控制的行為上，同時努力減少組織中常見的復(fù)制偏見。要搞清楚一位下屬的表現(xiàn)是否有問題，或者是他們的表現(xiàn)是否使用了主管不認(rèn)同的工作方式，需要清楚區(qū)別這兩者的不同。?

總的來說，績效評估不僅是評估下屬表現(xiàn)，更是一個促進(jìn)溝通、設(shè)定目標(biāo)、改進(jìn)流程和討論職業(yè)生涯發(fā)展的重要過程，羅生門效應(yīng)在企業(yè)中仍然普遍存在，即兩個人可能觀察到相同的事件或結(jié)果，但卻有不同的詮釋，換言之，對話變得相當(dāng)重要，有效的面談需要主管具備開放的態(tài)度和溝通技巧，同時要確保充足的面談時間，讓雙方能夠建立信任并達(dá)成共同的目標(biāo)。?